蘋果CEO庫克:我本可以救活喬布斯

加拿大都市网

這篇文章,會把《蒂姆·庫克傳》的主要精髓提煉出來。作者主要的用意是告訴讀者:庫克的一生,就是一個活生生的範本,他告訴我們一個曠世天才的繼任者,怎麼在重重壓力之下,找到自己最好的位置?

1.

喬布斯本可以……

2011年8月11號,周日,庫克拿起手機,接通了一個電話。電話那頭是史蒂夫·喬布斯,他請庫克到他家裡坐坐。

庫克問:什麼時候?

喬布斯說:現在。

庫克即刻動身,當他抵達的時候,發現此行的收穫只有一句話:喬布斯希望他接任蘋果公司的CEO 。

那時的喬布斯已身患癌症8年,剛剛接受了肝移植手術。但兩個人都心照不宣地相信——至少是假裝去相信,他還能活上很長一段時間。

那年春天,喬布斯對後來《喬布斯傳》的作者艾薩克森說:「我會戰勝癌症的。」

他相信自己能挺過去。

多年以後,庫克回憶起那次拜訪時,他跟喬布斯討論了半天「自己當CEO,喬布斯當董事長」到底意味着什麼。

在2014年清華大學舉辦的「巔峰對話」中,庫克講出了一個更正經、更引人深思的版本,他說:「喬布斯剛讓我接手CEO的時候,我說我擔當不了。然後他給了我一句讓我受用終生的建議:你要保持專註,永遠不要問自己這個問題——如果換做是喬布斯,他會怎麼做?」

喬布斯說:「有人批評我臉皮厚,但我認為,每個CEO都要有頂住非議的能力,否則人太敏感、耳根子太軟,是當不了CEO的。社交媒體上有太多的噪音,你要堅持自己的決定。」

2011年8月24號,在蘋果的董事會例會上,喬布斯正式將CEO的位置傳給了庫克。但庫克也沒有「拋棄」喬布斯,無論是工作日,還是周末,他都三天兩頭地往喬布斯家裡跑,他說:「每次我見到他,似乎他都在好轉。他也有這種感覺。」

2011年9月30號,一個周五,庫克說:「我和喬布斯一起看了一部電影,我們邊看邊聊,聊了很多,我覺得他過得很快樂。然而那個周末,情況卻急轉直下。」

短短5天之後,2011年10月5號,喬布斯去世。

很少有人知道,雖然終於可以「繼承大位」,但庫克比所有人都感到更遺憾,這種遺憾甚至超越了喬布斯的家人。

因為他本可以「救活」喬布斯的。

在庫克眼裡,喬布斯不僅是他的老闆,更是他的摯友,他說:

有一天晚上,我離開他家的時候很傷心。我看到他身體狀況很糟糕,腹腔積水導致他腹部凸起,他整天都躺在床上,非常憔悴。

他曾跟我提到他的血型,很罕見。他一直都在等待肝臟捐贈者出現,卻不知道等到什麼時候才是個頭。

我做了一些研究,如果血型一樣,肝臟可以再造血。即便切下一小塊,我也沒什麼事。

我去驗了血,發現自己也是稀有血型。我決定去做檢查,看看自己是不是合適做活體移植。如果我不快點行動,我覺得他就要死了。

我去了一家離灣區很遠的醫院,我不想被別人認出來。檢查做完後的第二天,我去了他家。

卧室里只有我們兩個人,我跟他說,我想捐獻自己的部分肝臟給他,但我話還沒說完,他就高喊着打斷了我:「不行!我絕不允許你這樣做,我永遠都不會接受的!」

因為肝臟問題,他已經奄奄一息了。他面前明明有一個健康的人能救他,我說:史蒂夫,我的健康狀況沒問題。我做過檢查了,做手術沒什麼風險,我會康復的,但他想都沒想就拒絕了。

他的回答不是「你確定要這麼做?」「不是,你讓我想想。」而是「不行,絕對不做!」

他說這話的時候,差點要從床上跳起來。我們共事13年,他只對我吼過四五次,這是其中一次。

無論庫克怎麼苦口婆心地勸說,喬布斯都堅決不肯。最終,蘋果永遠地失去了喬布斯。

喬布斯走後,蘋果需要找到下一個繼任者,一個起碼能「望其項背」的CEO。然而讓很多人驚掉下巴的是,這個人竟然是蒂姆·庫克。

本來有傳言說,蘋果董事會本來想從外面「空降」一個CEO 。也有人說,蘋果下一個最有遠見的人,是蘋果的首席設計師喬納森——他主導參與了 iMac、iPod、iPhone和iPad等重要產品的設計,他是最像喬布斯的人。

而蒂姆·庫克,沒人覺得他是個有遠見卓識的人,他身上也彷彿沒有半點喬布斯的影子。

他幾乎沒有接受過媒體採訪,甚至都沒有在蘋果的產品視頻中露過臉,連他的百科詞條都讓人感覺缺斤少兩、乏善可陳。

但對於蘋果內部的人來說,庫克的繼任似乎再正常不過了,他就是喬布斯最理所應當的接班人。

這是因為:首先,喬納森對「當官」沒興趣,他只想做設計師;其次,在早先喬布斯因病休假的時候,都是作為首席運營官的庫克,代為行使CEO的職責。

8年以前的人們不會想到,庫克會是那個帶領蘋果衝上1萬億市值的領袖,當時的他們只知道,蘋果找了一個跟喬布斯一點也不像的人來執掌蘋果。

所以,這種安排看上去更像一個結局,而不是新的開始。

庫克接手公司以後,他給員工發出的第一封信,也是完全在預期之內的、非常「溫和」的撫慰:

「我希望你們相信,蘋果不會改變……我相信,我們最好的時光就在前方,我們會一起繼續讓蘋果成為一個神奇的地方。」

2011年10月4號,蘋果發佈了新款手機——iPhone 4S。

在發佈會的前排,空着一個座位,上面寫着「預留」給喬布斯。它似乎預示着第二天,喬布斯的去世。

連蘋果的死對頭微軟公司也降了半旗致哀。

iPhone 4S的銷量超過了以往任何一部iPhone,首周末銷量超過400萬部。當時尚未上市的《喬布斯傳》,在他去世後的預定量,比去世前暴漲42000%。

沒人關心那個「誰都不認識的」新任CEO 。反正封了神的男人,換了誰都沒法超越。

2.

「別人家的孩子」

1960年11月1號,庫克出生在美國的阿拉巴馬州,他在三個兄弟中排行老二。

父母都是當地農民出身,爸爸在造船廠工作,媽媽是一個兼職的藥劑師。庫克的一生,都和父母保持着特別好的親密關係。

1971年,為了讓三兄弟上個更好的公立學校,他們舉家搬到了40公里外的一個小城市——羅伯茨代爾,這是美國南方最典型的小鎮,擁有大片肥沃的良田,面積只有13平方公里。

庫克小時候,這裡的人口只有2300多人,鎮上基本誰跟誰都認識。沒有電影院,沒有保齡球館,30年來,連鎮長都是同一個人。

庫克很適應這裡的新生活,在學校里,他是一個又聰明又勤奮的好學生。他最擅長各種需要分析計算能力的學科——幾何、代數,等等。1978年高中畢業的時候,他是全年級的第二名,可他並不是個書獃子。

曾經的同學評價他說:「你會覺得跟他在一起很舒服。我還真不認識有誰不喜歡庫克的,他性格非常好。」

不僅如此,庫克還是一個很有幽默感的人,這一點在後來成為CEO之後也有體現。

早年,庫克除了會學習、會社交,還有着不錯的商業頭腦。他送過報紙,在飯館打過工,還跟媽媽一起去藥店做過兼職。他在高中編寫校刊,還負責去拉廣告贊助,他在的那年,校刊的銷量和廣告收入都破了紀錄。

到了上大學的時候,庫克選擇了離家近的奧本大學,開車只需要3個小時就到了,他說:「富人家的孩子都去了更好的阿拉巴馬大學,工薪家庭的孩子去了奧本——我覺得我跟他們是同類人。

而庫克選擇的專業,叫工業工程。如果你問這個專業是幹什麼,它的核心只有兩個字:優化。

很多工程院系,比如機械工程、電子工程,都是「做」東西的——做機床、做芯片,是要「打造」一個複雜系統出來。而工業工程不「做」東西,它講究的是如何「優化」一個複雜系統,減少浪費,更充分地利用好各種資源。

本科期間,庫克做了一個優化當地紅綠燈的指揮系統,動態調整紅綠燈時長,減少車輛的排隊等待時間,後來當地交警真的採用了他這套系統。

如果你能理解工業工程是幹什麼的了,這對於你理解他後來在蘋果的工作,乃至他的整個職業生涯,都非常關鍵。

3.

從畢業到蘋果,中間差了個IBM

1982年,庫克畢業,蘋果上市已一年多。但此時22歲的庫克還沒有注意到這家小公司。

IBM的HR找到了剛畢業的庫克。這家IT巨頭剛剛發佈了他們第一台個人電腦,整個計算機行業方興未艾。

他們開出的條件不錯,庫克沒怎麼猶豫就答應了。

他的第一份工作是在工廠里,做流水線管理,說得通俗點,庫克要確保工廠在任何時候生產任何產品,零部件的數量都是對的。

當時的IBM日產量最高可以達到1天10000台個人電腦,而且平均每分鐘都能賣出1台,平均每6個月就要發佈一款新電腦,這給工廠的運營團隊帶來了極大的壓力。

但庫克卻都能搞得定。原因很簡單,他就是學這個的——庫存優化、生產流程優化,都包括在內。

每年,IBM工廠會列出25名最有前途的年輕員工,這份榜單上的佼佼者被大家看做是未來公司的領導人。庫克在這份榜單上排名第一。

庫克在IBM一路高升,作為重點培養對象,公司送他去杜克大學的福庫商學院進修MBA。從1983到1994年的12年間,庫克一直在IBM工作,到離開之前,他是整個北美地區的執行總監。

1994年10月,他跳槽到一家小型的電子公司Intelligent Electronics做首席運營官,這和他後來在蘋果長期擔任的職位相同。

但我們並不清楚,他為什麼從大公司跳到了小公司。也許,這跟薪酬待遇有關:1995年,35歲的庫克拿着25萬美金的工資,7萬美金的獎金,還有公司10萬股股票。

沒有想到的是,就在他春風得意、一路高歌猛進的時候,生活給了他一記重創。

1996年,他開始感覺到疲勞、刺痛、失去身體的協調能力。醫生診斷他患上了多發性硬化症。

這是一種中樞神經脫髓鞘疾病,可能引起各種癥狀,包括視覺障礙、肌肉無力、講話困難、平衡障礙、體熱疼痛,嚴重的可能導致殘疾,而且這種病很難治癒,容易複發。

這對於當時的蒂姆·庫克來說,無異于晴天霹靂。

然而萬幸的是,後來醫生髮現這是一次誤診。從那以後,庫克對健康問題就格外重視,也開始熱心於各種慈善事業。

1997年,通用電氣收購了庫克所在的公司,而他長期合作的一家供應商——康柏電腦公司也藉機把他給挖走了,讓他做副總裁。

今天很少有人還記得這家公司——可當年的康柏,那如日中天的氣勢,像極了今天的蘋果。

20世紀90年代,說起個人電腦廠商, IBM排第二,康柏排第一。而康柏最大的競爭優勢就是低價。

1997年,康柏推出了首款低於1000美金的台式電腦,吸引了大量中低收入家庭紛紛購買。當年,康柏公司的凈利潤高達18.6億美金。

但很快,這個優勢變成了康柏公司的噩夢。大量廠商紛紛跟進,採用廉價芯片,個人電腦價格快速下跌。

庫克在康柏待了半年,到1998年初,有一家瀕臨破產的「小公司」,它的CEO 三番五次地托關係、找獵頭,想要見到康柏的副總裁庫克。庫克實在拗不過,只好見了。

坐在他對面的男人,名叫史蒂夫·喬布斯。

而他們的故事,才剛剛開始。

4.

加入蘋果,是我這輩子做過的最瘋狂的決定

很多人可能覺得,早年的庫克一定是被蘋果偉大的產品所吸引,主動追隨喬幫主而來。

但現實並非如此。實際情況是,喬布斯「倒追」的庫克。

在兩人正式見面之前,喬布斯已經讓獵頭「勾搭」過庫克好幾次了,但庫克每次都愛搭不理。直到喬布斯親自約庫克見面,才把庫克搞定。

喬布斯早就注意到庫克在 IBM 和康柏的一系列動作,他很欣賞庫克搞的「準時制生產」體系(Just In Time)。1998年的蘋果,沒有什麼拿得出手的東西,iPhone 、 iPad 、 iMac通通都沒有。

喬布斯也是剛剛回歸不久,而蘋果已經到了「散夥」的邊緣。僅僅 4 年前,蘋果還在高速增長,每年都可以賣出不少 Mac 電腦。員工13000人,年營收90億美元。

但是過了一年,蘋果就開始斷崖式下跌。因為1995年,微軟正式發佈了Windows 95,廉價的IBM電腦終於有了好用的操作系統。

運行Windows的電腦,都比蘋果電腦便宜得多。Win 95發佈的當年,蘋果凈利潤還是4個億。第二年,蘋果一季度虧損6900萬,二季度虧損7個億。

股價暴跌、裁員,瀕臨倒閉的蘋果,跟IBM 、惠普,甚至跟東芝、三星等日韓公司,都進行過多次收購談判,到最後收購價格都沒談攏,談判決裂。那個垂死掙扎的小公司,跟今天的蘋果真是一點也不一樣。

等喬布斯回歸之後,龐大的產品線被砍到只剩下 4 種——兩種台式機,兩種便攜式電腦。他在白板上畫了一個 2×2 的矩陣,把全公司的產品都放下了。

想法不錯,但他知道,還有些問題,是他解決不了的。

1993 年,蘋果的 Powerbook 筆記本電腦庫存嚴重過剩,蘋果元氣大傷;1995 年,蘋果又嚴重低估了新一代 Power Mac 的需求,早早斷了貨,補貨不及時,損失了大量訂單。有學者統計,當年蘋果的後台,有 10 億美元的訂單沒有完成,堪稱史上「最大的供應鏈災難」。

蘋果的對手、戴爾公司的老闆說,要是讓他來經營蘋果,他會幹脆關門大吉,把錢都還給股東。喬布斯被戴爾激怒了,公開回懟,暗地裡卻十分羨慕戴爾完善的供應鏈體系。像邁克爾·戴爾這樣能打造專業供應鏈的人才簡直是鳳毛麟角。整個市場上,大概只有時年38歲的庫克能與之相媲美了。

喬布斯看上庫克以後,讓獵頭反覆嘗試聯繫,庫克終於點頭,願意見上一面。只不過這次見面,並不是我們期待的那種徹夜長談。他們只聊了五分鐘。

關於這次會面,事後有各種版本的描述,但沒有人完整復原過對話的具體內容。

其實,在跟喬布斯見面以後,庫克也陷入了猶豫。他諮詢了身邊一圈人,所有人給他的答案都是:「你怎麼會想去蘋果呢?你是不是瘋了?」

他問他在康柏私交甚篤的老闆,老闆說:「只有傻瓜才會從康柏跳槽去蘋果。」庫克甚至拿出一張A4紙,給自己詳盡地列出了加入蘋果的「利弊清單」。然後他盯着這個東西左看看,右看看,發現屁用都沒有。

他知道理性已經幫不上他了。

他決定聽從自己內心的聲音。

就在他猶豫不決的時候,他反覆地聽到,心裏有個聲音一直在召喚他:「去拓荒吧,年輕人,去拓荒吧!」

於是,他做出了這一生中最「任性」、但也是最英明的一個決定——變成親朋好友口中的「瘋子」和「傻瓜」。聽從直覺的庫克,選擇了加入蘋果公司。

5.

「暴君」庫克?

在蜘蛛俠的漫畫里,有一句名言:能力越大,責任越大。

庫克就像魔術師一樣,讓蘋果的供應鏈「化腐朽為神奇」。進入蘋果短短7個月以後,庫克乾脆利落地把庫存周期從30天壓縮到6天。庫房裡堆着的待售電腦,從價值4.37億美金,降到了7800萬美金。

在庫克眼裡,庫存就是魔鬼。一般庫存產品的價值,會在一周內下跌1%到2%,因此庫克認為:「你必須像經營牛奶公司一樣去管理庫存,如果奶製品過了保質期,大麻煩就來了。」

庫克解決庫存問題的一大法寶就是外包生產,把庫存壓力轉移給供應商。他甚至還說服了很多供應商,在蘋果的裝配廠附近建廠,這樣供應商可以更快、更頻繁地交付零件。

到1999年,蘋果的庫存少到只夠明天和後天的量,庫存貨品價值不足2000萬美元,還能保證不斷貨。這個超低的庫存水平已經超越了戴爾。

於是,蘋果公司董事會給予了庫克一份「特別獎勵」:80萬美元年薪和500萬美元獎金,以及5萬股蘋果股票,總價值高達5910萬美元。喬布斯和庫克攜手,蘋果開始了真正的騰飛。

1997年,蘋果虧損10億美金;1998年,庫克入職當年,蘋果盈利3億美金。

一開始,蘋果電腦iMac的生產,都外包給了韓國的LG公司。隨着訂單量繼續擴大,蘋果找到了戴爾公司的一家代工製造商——鴻海精密工業股份有限公司。

它還有個更為人熟知的名字——富士康。

從1999年開始,蘋果的供應鏈就進入了「庫克-富士康時期」。富士康最大的優勢,是它超高的靈活性。因為幾十萬人住在廠區內,富士康可以在一夜之間集結大批工人。

富士康在很早的時候,就給蘋果「秀過肌肉」。

當時,離第一代iPhone上市還有不到幾周的時間,喬布斯在最後一刻,怒氣騰騰地衝進辦公室,把兜里的iPhone掏出來「啪」地一下摔在桌上。大家伸着脖子湊過來,發現這台iPhone的塑料屏幕,已經被他兜里的鑰匙劃得遍體鱗傷。

喬布斯決定,不惜一切代價,也要換成耐用的玻璃屏幕。

很快,新的屏幕在午夜運抵富士康。8000多名工人只喝了一杯茶,吃了一塊餅乾,就開始了晝夜不停的輪班,為手機安裝新屏幕。短短几天之內,富士康日均iPhone產量突破 1 萬台。

蘋果經常會在最後一刻更改產品設計,而全世界幾乎只有富士康,能在滿足巨大產量的同時,兼具超高的靈活性。

庫克說:「他們可以在一夜之間僱傭3000人上崗。哪個美國工廠能在一夜之間找到3000個人,還能說服他們住進宿舍,半夜待命呢?」

庫克的外包策略,把廠房、工人和零件庫存的壓力,都轉移到了外部,從而大大解放了蘋果自身。這當然是了不起的轉型,可是這麼說來,庫克豈不是成了一個甩手掌柜?

錯!庫克在內外雙向的控制和管理上,達到了令人髮指的地步。

有前運營團隊成員估計,在蘋果總部5萬多名員工當中,有3-4萬名運營人員,都由庫克來領導。

而他「變態」的管理方式,跟喬布斯還不一樣。喬布斯會當面罵人家「白痴」「笨蛋」。庫克不一樣,他非常安靜,說話從來都斯斯文文的,不會扯着嗓子喊,但他可以一直問問題,問到你崩潰。

有人評價庫克:「他會用問題把你活活撕碎。」

如果你是蘋果的員工,你最好極其熟悉你所做的工作,不然庫克可能在任何一個細節上揪着你,讓你解釋清楚:「他會先問你10個問題,如果你都答對了,他會再問你10個。如果你一年到頭都答對了,那麼恭喜你,明年開始他只問你9個。但如果你答錯一個,他會立馬追加到20個,甚至30個。」

所以,大家跟他開會的時候都非常緊張。

有一次,蘋果的一個部門經理站在會議室門口,偷聽庫克主持的一次會議:「第514行D列的方差是多少?導致這一方差的根本原因是什麼?」

一個員工報出一個數。

庫克毫不留情地說:「這個數字是錯誤的,請你離開這裡。」

在這樣的高強度之下,「上行下效」的成果非常明顯,所有的運營人員都開始注重細節,很多蘋果高管也能熟記整張電子表格,甚至對待供應商的時候,也會拋出一連串的問題,刨根問底。

有一年,為了確保新款的Mac電腦能在聖誕節期間全面鋪貨,庫克花了5000萬美元的天價,「霸佔」了全美國聖誕購物季能用的全部空運空間。結果戴爾、康柏這些競爭對手想要追加空運訂單,只能幹瞪眼。

對待供應商,庫克也很有自己的一套。如果供應商為了給蘋果生產特殊零件,需要購買什麼昂貴的設備,庫克會花巨資買好設備,搬到供應商工廠里,免費給他們用,還給他們大筆大筆的預付款,擱誰干這活兒都很開心。

但是供應商發現,在設備和資金的誘惑下,已經沒心思去接別家的單子了,自己漸漸變成了蘋果的「專用資源」,整個廠子都在為改良蘋果零件的工藝而上下忙活。

庫克相信,不惜代價,搶先對手獲得這些最新的優質零部件,才能保證蘋果立於科技產品的不敗之地。供應鏈的你爭我奪,就看誰能扼住誰的咽喉了。這就是庫克從內到外的魔鬼式運營。

現在回頭看看,你覺得,他和你在蘋果發佈會上看到的那個文質彬彬、滿臉微笑的庫克,還是同一個人嗎?

他的真面目,是一個名副其實的「工作狂」。

每周日晚上,他會叫上一堆高管,開電話會議;他會在凌晨3:45之前回復郵件;早上6點之前,他已經坐在辦公室了;他每天工作12-13個小時,然後回家處理更多郵件。他可以飛到中國,連續工作3天,飛回來,早上7點降落,8點半坐在辦公室開會。

所有人都很習慣,在會議中令人尷尬的長時間沉默和停頓里,他會一邊看PPT ,一邊「噝啦噝啦」地剝開塑料紙,把一根又一根的能量棒塞進嘴裏。

有記者問他:「你最大的愛好是什麼?」

庫克回答:「我最大的愛好是蘋果。」

記者追問:「工作之外的呢?」

庫克回答:「工作就是我的生活。」

在蘋果的頭幾年裡,雖然庫克很忙,但過得還相對平靜,他一直藏在幕後,做着不為外人所知的重要貢獻。直到2004年7月,喬布斯要做胰腺癌腫瘤切除手術,所以請了病假,第一次由庫克代理蘋果CEO三個月。

2009年1月,喬布斯在接受肝臟移植手術後,請了6個月病假。代班時期,庫克一直做得非常好,以至於2011年1月喬布斯再請病假時,讓他再次暫時執掌蘋果。

6.

新官上任,火燒連營

2011年8月24號,庫克就任蘋果CEO 。但一開局,他就遇上了逆風。

2012年3月,蘋果發佈了新款的iPad 3 ,但這次只是對舊款做了些硬件升級,這種平庸的升級換代,正好印證了粉絲心目中「沒有喬布斯就沒有創新」的印象。

4月,美國司法部指控蘋果與多家圖書出版商合謀操縱電子書價格。

7月,三季度財報顯示,iPhone 銷量比分析師預計的少了 300 萬部,蘋果股價應聲大跌。

9月,蘋果地圖應用上線,用戶反饋「一團糟」。英國用戶搜索「倫敦」,結果指向了加拿大安大略省的倫敦市。阿拉斯加的用戶開車導航,地圖讓他去橫穿機場的飛機跑道。一名蘋果高管開會遲到了半個小時,因為蘋果地圖給他指錯了地方。

庫克為蘋果地圖的糟糕體驗公開道歉。有些人因此認為,庫克是「軟骨頭」——因為「硬骨頭」的喬布斯從來不道歉。

幾年前,有用戶抱怨,新款iPhone 4的天線經常「掉線」,喬布斯淡淡地回了一句——這個用戶「握手機的姿勢不對」。

平心而論,如果庫克遇到的這些事情,發生在喬布斯執掌時期,人們頂多會說:這是蘋果經歷的一段小小的挫折——丟人了,但是無傷大雅。但放在庫克的開局上,人們的眼光就要挑剔得多。

2012年末,英國《衛報》評論道:「我們已經越過了蘋果的巔峰:從現在開始,就是下坡路。」

2013年初,《華爾街日報》發文《蘋果是不是已經被三星搶走了風頭?》。

雖然新款iPhone 5的銷量不錯,但到了2013年初,蘋果的市值從4個月前的高位 6229.8億美元,一路下跌到4240億美元,蒸發近2000億。

投資者關注安卓手機的快速崛起,同時對巨頭蘋果的增長前景感到憂慮。在這樣的體量之下,蘋果一個季度的銷售額至少要增長几百億美金,才能在財報上增長几個「百分點」。

換句話說,蘋果需要新的增長點。

於是,庫克把目光投向了中國——這個全球智能手機市場增速最快的國家。早年間,喬布斯並不看好中國市場,是庫克的一再堅持,讓喬布斯相信了他的判斷,給庫克各種各樣的支持。從21世紀初開始,庫克就啟動了在中國的布局。

2004年前後,庫克開始在中國尋找適合蘋果的渠道分銷商,蘋果中國總代理換了一撥又一撥。

2004年7月30號,在庫克的一手操辦下,蘋果在北京舉辦了聲勢浩大的iPod mini 新品發佈會。

2005年,iPod 進入中國MP3播放器銷售額的前三名,月銷量超過1萬台。

2009年,庫克跟中國聯通合作,推出聯通版的iPhone 3G和iPhone 3GS 。

2010年,中國銷售額只佔蘋果總收入不到2%。

2011到2012年,中國銷售額凈增200億美元,漲幅超過600% ,占蘋果總收入的 12% 。

2012年二季度,iPad在中國平板市場的佔有率已經達到了72.6% 。

這一切的背後,都是庫克帶領團隊一手運作的結果。

3年內,庫克五次到訪中國,他相信中國會成為蘋果最大的市場,開始為中國新零售店的布局注入更多資金。

截至2014年,蘋果在中國一共有7000多名員工,擁有15家直營零售店。

隨着中國市場的快速崛起,以及西方市場的回暖,在iPhone 5S首次亮相6個月後,蘋果透露iPhone全系手機在全球的銷量已超過5億部。

2014年11月,蘋果市值首次超過7000億美元,是谷歌的兩倍。

除了商業上的成功,庫克還做了很多「喬布斯不會做的事情」。

1983年,年輕氣盛的喬布斯曾經親自跑到競爭對手IBM的總部門口豎起了中指。

2014年,庫克卻宣布和IBM 合作,共同為企業開發iOS應用程序。

截至2017年,兩家已共同開發企業定製的APP一百餘款,覆蓋醫療、金融、旅遊等各個領域。

眾所周知,喬布斯幾乎從不參與慈善事業,他認為最大的慈善就是提升蘋果的價值。而庫克在上任 CEO 不到半年的時間裏,他就宣布了一項重大舉措:為員工設立一個慈善配對項目,每年每個員工,如果對外捐款,那麼蘋果公司會追加同等數額的捐款,上限是 1 萬美元。

在最初啟動的兩個月里,公司和員工總共的捐贈就超過了 260 萬美元。在庫克執掌蘋果的 8 年中,蘋果還向各種教育機構、環保組織捐贈了數億美元。

在很多人眼裡,蘋果「不差錢」,庫克也很會賺錢,在他出任 CEO 之後,巨頭蘋果是要風得風,要雨得雨。很少有人會意識到,「守業」的庫克也會面臨巨大的危機。稍有不慎,蘋果這艘巨輪,就有傾覆的危險。

7.

當很多人仰望蘋果的時候,可能都在看它創下華麗的記錄,比如 2018 年 8 月 2 號,蘋果成為人類歷史上第一家市值達到 1 萬億美元的公司。自庫克接手以來,蘋果股價已經上漲了兩倍。但作為CEO的他,並不太看重這些。他在人們沒有興趣關注的角落裡,做了很多鮮為人知的工作:比如他一直致力於推動公司內部員工的性別平等和種族平等,增加員工的多樣性。

2017年發佈的一份內部報告顯示,蘋果公司29%的領導者是女性,30歲以下的領導者中有39%是女性,而這一比例還在繼續增加。庫克希望蘋果的員工是開放的、包容的,而不是由白人男性一手主導的,那樣會阻礙創新。

從喬布斯時代開始,蘋果生產的每一款產品,無論是電腦、手機,還是手錶,都為盲人和聾啞人做了特別設計,在這一點上,庫克「從不計較成本和回報」。

蘋果為女中學生捐款、提供獎學金,為她們創造更多、更好的學習和實習機會,希望能讓更多的女性進入科技行業工作。

在環保方面,庫克同樣不遺餘力。蘋果在中國四川安裝了一個 40 兆瓦的太陽能發電裝置,為中國所有的蘋果零售店、地區總部和辦公場所供電。

和我們想像得不太一樣的是,做蘋果公司的 CEO ,似乎不全是一件多麼光鮮亮麗的事情。很多時候,你需要把手插進泥土裡,才能種出最鮮艷的花朵。不積跬步,無以至萬億。

庫克的故事也遠沒有結束,他還在書寫着一部「正在進行時」的人生傳記。(遠讀重洋)

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