为什么每周有7500万人选择去星巴克喝咖啡？为什么苹果每发布新品，就有人去门店排长队？对于普通品牌来说，最忠诚的顾客也只有32秒的忠诚，“信徒品牌”却不一样。
波士顿咨询公司（BCG）的资深合伙人迈克尔 J. 西尔弗斯坦（Michael J. Silverstein）和狄伦．博尔登（Dylan Bolden）提出了“信徒品牌”概念。他们表示，当客户热爱某一品牌并成为品牌的信徒时，他们会支付溢价并不断购买，也会向朋友、家人和陌生人推荐。而拥有这种价值主张的品牌，将不畏惧竞争者前仆后继的残酷策略和价格战的大浪淘沙。
在他们的调研中，全世界1万家价值数百万美元的消费品公司中，只有100家称得上信徒品牌。前十名为亚马逊、耐克、沃尔玛、奈飞、好市多、三星、可口可乐、塔吉特、苹果和捷蓝。信徒消费者们直接为这些品牌带来了20%的销售额和40%的利润，其间接的推销，也为其解决了剩下销量中的50%。
任何品牌和公司都要经历多个生命周期，因此，不是每一位员工都能掌握产品和服务进化的全部过程。唯独消费者，是能洞察公司产品或服务缺点中每一个细节的人群。
丰田公司就是将吐槽当成礼物的杰出代表。它利用流程控制和重新设计的方法，跟进处理每位消费者的投诉——“投诉一次，请给我机会改正；投诉两次，是我的耻辱；投诉三次，我应当离职”。
界面新闻报道，但是21世纪初，一度为王室、摇滚巨星和上流社会所钟爱的希尔顿酒店，却因为听不见顾客声音而落魄潦倒。当时的《华盛顿邮报》指出：“希尔顿公司已经成为管理不善和内部分裂的代名词。” 长期以来，高层墨守成规，公司甚至丧失了自己的创新文化，业绩陷入低谷。2007年，克里斯．纳塞塔（Chris Nassetta）接手希尔顿的运营权，他发现公司庞大的品牌阵营中，很多“亲兄弟”的定位彼此重叠，逸林酒店和希尔顿酒店就在恶性竞争，且双方的顾客评分都连年下降。
为得到答案，希尔顿公司进行了数百次采访，调查了来自美国、加拿大、英国、德国、中国、日本、巴西和埃及的成千上万名顾客，受访者描述了自己的需求及其产生需求的时间。最终，希尔顿根据顾客踏进酒店时的真实需求，将酒店市场按照新的标准划分成各种类别——“需求空间”。需要“轻松安逸”需求空间的顾客希望获得“无忧无虑的体验”；追求“回报”需求空间的顾客则表示“即使出差也要有度假的感觉，因为工作实在太辛苦”……希尔顿品牌团队总计确认了12个需求空间，并将各个品牌分配至一个或多个需求空间。
最终希尔顿酒店被分配到“休整恢复”空间，逸林酒店则归类为 “人际关系”和“个性化”空间。这一变革也促使希尔顿公司从单纯提供会议酒店的服务商，转型到各种产品组合的酒店联盟，并拥有了大量商业和休闲顾客，获得了巨大的成长空间。
虽然信徒品牌通过各自的模式获得了信徒消费者带来的利润，但现实中，大部分公司都未能完全开发出自己品牌的价值。BCG建议，管理者需要“启动”全部感官，对最优质、最有可能忠诚的客户进行持续、正式和定性的评价。
